Revista "Burime Njerëzore"

Pse këtë radhë kemi përzgjedhur temën e nepotizmit dhe meritokracisë?

Në shkurt dhe mars 2011, DM Consulting Services zhvilloi një pyetësor online në përpjekje për të vlerësuar nivelin e kënaqshmërisë së punonjësve për vitin 2010 duke e dërguar tek një numër i madh njerëzish dhe duke marrë përgjigjet në mënyrë të plotë anonime. Unë besoj nuk ka shumë sondazhe të këtij lloji në tregun shqiptar që të masin nivelet e kënaqshmërise dhe ne do t’a adresojmë më shumë këtë proces në numrin e gushtit të Burime-Njerëzore.com. Pyetjet synonin të mblidhnin informacion mbi gjendjen e punësimt të të pyeturve, për organizatën ku ata punonin, pozicionin menaxherial, marrëdhënjen e tyre me përgjegjësin e tyre të drejtëpërdrejtë, për sesi ndiheshin për punën që bënin, çfarë ndryshimesh mund t’a bënin organizatën e tyre një vend pune të shkëlqyer, çfarë gjërash do të donin të ndërronin tek punëdhënësi aktual, çfarë përfitimesh jo-monetare merrnin nga punëdhënësi dhe, së fundmi, por jo nga rëndësia, si ndiheshin nga efektet e krizës financiare të 2010 dhe në vazhdim.

Nga 111 personat që zgjodhën të përgjigjeshin, 70.64% e tyre vinin nga biznesi privat, ndërsa të tjerët nga administrata publike dhe oganizatat jo fitim prurëse, vetëm 8.19 nga përgjigjet ishin të pronarëve të bizneseve ndërsa pjesa tjetër ishin të punësuar.

Mosha e të pyeturve është si më poshtë në tabelen 1:

 

tabela1

 

 

Paga bazë e tyre ishte sipas tabelës 2:

 

tabela2
Përgjigjet e tyre mbi si ndiheshin për shkak të krizës financiare botërore ishin renditur sipas tabelës 3:

tabela3
Një sërë çështjesh, sipas mendimit tonë modest meritojnë vemendjen e profesionistëve të BNJ dhe ne do të vazhdojmë të bëjmë këtë edhe në numrat e mëtejshëm të revistës duke adresuar çështjet më të ngritura si shqetësime, duke shpresuar prapë që ne të japim një ndihmesë profesionale individëve anonimë që kanë shprehur këtë shqetësim në përgjigjet e pyetësorit dhe të nxisim mendimin e kolegëve të BNj.

Ne do të përpiqemi të bëjmë këtë duke:

  • përfshirë profesionistë nga gjithë fushat e jetës të hedhin mendimet e tyre për këtë fenomen sipas ekspertizës së tyre të veçantë ( jo domosdoshmërisht të burimeve njerëzore).
  • u përpjekur të japim “çfarë duhet bërë” dhe “çfarë nuk duhet bërë” për sa i takon temës në diskutim duke konsultuar profesionistët dijetarë në botë
  • dhënë një “foto-çasti” të këtij fenomeni në Shqipëri, bazuar mbi çfarë shprehin njerëzit, kur ju drejtohemi për t’iu marrë mendimin në mënyrë përzgjedhëse dhe përfaqësuese të kategorive të ndryshme të punëve (çka unë do të përpiqem të bëj këtu më poshtë).

Së pari përkufizimi për fjalën: “foto-çasti” është një fotografi rastësore, veçanërisht e marrë shpejt e shpejt nga një kamera dore, ose e thënë më lirshëm është një pamje e momentit mbi një objekt pa shumë përpjekje nga ana e fotomarrësit për të kapur gjithë këndet, për të sjellë në pamje ballore të gjitha dritë-hijet. Pothuajse gjithmonë këto lloj fotosh kundërshtohen si jo të plota, jo të hollësishme, shumë të errta, shumë me ngjyrë, shumë rozë, shumë konservative, liberale, shumë kjo, shumë ajo…

Nëse shtoni këtu edhe natyrën komplekse të objektit të foto-çastit, fenomenin e nepotizmit, kroniizmit, meritokracisë, ndjehem që nga fillimi e “dënuar” të mos kem aprovimin tuaj! Por, ne premtuam të sjellim foto-çasti të çështjeve të BNj në Shqipëri dhe ne premtuam të jemi një platformë ku debatet e BNj nxiten e gjenerohen, kështu që, do t’a marr në sy riskun dhe po prezantoj këtë pamje si foto-çasti. Thjesht interesi juaj do të mjaftonte.

Duke u kthyer tek pyetësori i kënaqshmërisë online, në përgjigjet e pyetjeve të hapura, një nga preokupimet që kapej lehtë ishte fenomeni i favorizimit ose mungesa e barazisë që shihej në zinxhirin e proceseve të BNj, si kur je jashtë kompanisë dhe përpiqesh të marrësh punën, si kur je në kompani dhe përpiqesh të ecësh përpara, ose në rastet kur të duhet të lesh kompaninë mbi shkaqe të kontestueshme në drejtësinë e tyre.

Duke dashur të futesha më direkt në këtë çështje, zhvillova një pyetësor online nëpërmjet surveymonkey.com të një forme tjetër titulluar “Si e ke gjetur punën , me “mik” apo me meritë?” me vetëm tri pyetje bazë:

  1. Si punëkërkues, pervoja juaj më e mire kur je MARRË në punë ka qenë kur? a) Kishe të njohur që të rekomanduan?;  b) Kishe të njohur por nuk të favorizoi fare?;  c) Nuk njihje njeri?
  2. A të ka ndodhur të MOS MERRESH në punë për shkak se nuk kishe "mik"?a) po; b) jo
  3. Në pozicionin e punëdhënësit, është më mirë të punësosh në skuadrën tënde dikë që është i zoti/e zonja sepse menaxhohet më mirë kur? a) kur vjen me një referencë të mirë pune; b) kur vjen me një referencë nga familja dhe miqtë?; c) dikë që ju nuk e njihni fare?

Linku i pyetësirit online u dërgua me email tek një numër i konsiderueshëm personash që njihja profesionalisht që vinin nga pozicione menaxheriale të ndryshme: profesionistë, teknicienë, sekretarë e administratorë, manaxherë dhe ekzekutivë të lartë, shitësa, punonjës marketingu dhe prodhimi nga industritë më kryesore në Shqipëri si nga bankingu, shërbimet financiare e kontabiliste, sigurimet dhe telekomunicacionet. Ajo që këta të pyetur kishin të përbashkët ishte përvoja e pasur e tyre si pjesëmarrës në procese të BNj, në të dyja kahët, edhe si punëkërkues, edhe si panel intervistues, përveç dëshirës për të kthyer përgjigje të menjëherëshme!

91.7 % e përgjigjeve thonë që përvoja më e mirë e tyre në gjetjen e punës ka qenë nëpërmjet të njohurve dhe rekomandimit të tyre, pra të pasurit të një “miku” por jo domosdoshmërisht në panelin intervistues. Interesante është që 33.7% e tyre deklarojnë që janë fovorizuar në procesin e konkurrimit për të marrë punën, ndërsa 67.3% deklarojnë që ata kishin rekomandimin e të njohurit të tyre, por nuk mendojnë që janë favorizuar në një mënyrë apo tjetër.

Në përgjigje të pyetjes së hapur: “Pasi u punesove, cila ishte marrëdhënja me “mikun” që të ndihmoi të merrje punën?” të gjithë dorëzojnë përgjigjen që rrotullohen rreth “marrëdhënje shumë e mirë që më ka ndikuar pozitivisht në punën time”:
78.6% mendojnë që është e zakonshme në Shqipëri të mos e fitosh një vend pune sepse nuk  ke “mik” dhe nga këta 21.4 % e mbështesin në një përvojë personale. Një tjetër 21.4 % e përgjigjeve i qëndrojnë idesë se për ata nuk ka ndodhur të mos marrin vendin e punës për mungesë favorizimi.

Kur kërkon të punësosh dikë si antar të skuadrës tënde, 85.7 % e përgjigjeve parapëlqejnë një kandidat që ka referencë të mirë pune dhe 14.3 % shprehin që do të punësonin dikë që ata nuk e njohin fare. Asnjë nuk zgjedh rekomandimet e miqve në këtë rast (thjesht po e theksoj!)

Nuk di sesa ky informacion si foto-çasti ju ndihmoi të krijonit një ide dhe ndërsa uroj që të shijoni përmbajtjen e kësaj reviste, ftesa për të shprehur mendimin tuaj qëndron, ju mund të më kontaktoni tek kryeredaktore@burime-njerezore.com

Faleminderit paraprakisht.

Miqësisht,

Elida Motro-Iljazi

*** 

Meritokraci apo Klientelizëm në BNj Shqiptare

Nga Arben Çela

Tashmë të gjithë jemi dëshmitarë të rolit vazhdimisht në rritje të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore në organizata në Shqipëri, si në ato private ashtu edhe shtetërore. Nëse mundohemi të bëjmë një analizë të statusit të këtij elementi kyç të funksionimit të organizatës, fakti është se mbetet shumë për të bërë në radhë të parë nga vetë përfaqësuesit e Burimeve Njerëzore dhe pastaj nga drejtuesit ekzekutivë që rëndësia dhe vlera e tij të bëhet e ndjeshme dhe e krahasueshme me rolin e BNJ në organizata homologe në Europën Perëndimore dhe sidomos në SHBA.

Autori i këtyre radhëve ka patur rastin që të jetë pjesë e BNj në organizata të ndryshme (duke përfshirë një institucion qëndror shtetëror, një korporatë amerikane që operon në SHBA dhe jashtë saj, si edhe aktualisht një korporatë europiane që operon në Shqipëri) dhe kjo i jep mundësinë modeste të një vlerësimi realist dhe krahasues në lidhje me rolin e BNj, si edhe ndihmon në gjenerimin e një debati mbi nevojën për përmirësim të këtij funksioni të rëndësishëm në kompani, por edhe të një përpjekjeje për të bërë një prognozë sa më realiste mbi të ardhmen e BNJ.

Gjendja aktuale e BNj

Duke qenë se BNj në institucionet shtetërore mbeten akoma të brishta dhe vulnerabël ndaj vendimmarrjes së titullarit politik, dhe për fat të keq nuk përmbushin kriteret e një funksioni modern në ushtrimin e përgjegjësive përkatëse, fokusi do të vihet tek organizatat apo kompanitë private që operojnë në tregun shqiptar. Çështja bëhet vërtet serioze kur ne konstatojmë që edhe një pjesë e kompanive që operojnë në tregun tonë huazojnë filozofinë dhe metodat e institucioneve shtetërore në lidhje me funksionet e BNJ.

Dilema mes meritokracisë dhe nepotizmit apo klientelizmit përfaqëson një moment që duhet kapërcyer në mënyrë që BNj të marrë statusin e duhur brenda kompanisë.

Le të mundohemi të bëjmë një vlerësim të funksioneve përbërës të BNJ duke nisur me rekrutimin. Sipas konceptit modern ky funksion duhet të jetë një përgjegjësi e lidhur ngushtë me BNJ dhe drejtuesve të departamentit përkatës në mënyrë që përzgjedhja dhe rekrutimi i kandidatit më të mirë të rezultojë në një vendim sa më të suksesshëm për vetë organizatën. Roli i BNJ kryesisht konsiston në përpjekjen për të identifikuar nivelin e motivimit, aftësitë, kompetencat, potencialin e kandidatëve si edhe të analizojë përputhshmërinë me kulturën organizative të kompanisë përkatëse, duke shfrytëzuar informacionin që vjen nga përvojat e mëparshme të punës apo ato arsimore.  Shpesh, vihet re që jo gjithmonë përfshihet BNJ, ose shpeshherë i lihet një hapsirë formale në këtë proces dhe vendimmarrja bëhet në mënyrë të njëanshme. Po ashtu, po të shikohen vetë emërimet e specialistëve të BNJ apo nganjëherë pozicioni HR Manager, rëndom emërohen punonjës që nuk kanë performancë të mirë në pozicionet e mëparshme duke i parë BNJ si një strehë për punonjës me performancë të dobët. Ndërsa vetë emërimi i HR Manager jo gjithmonë bëhet mbi baza profesionale (relativisht kjo kushtëzohet edhe nga oferta e ulët dhe nga mungesa e traditës profesionale dhe akademike në këtë fushë), por mbi baza voluntariste, varësisht nga vendimet e drejtuesit ekzekutiv të kompanisë.

Po t’i përmbahemi elementit të meritokracisë kundrejt atij të nepotizmit, përvoja dhe vëzhgimi im personal është i tillë që ka një përpjekje nga kompanitë tona drejt një qasjeje korrekte duke shfrytëzuar parametra profesionalë për rekrutimin apo promovimin e stafit. Kompanitë e mëdha të cilat janë pjesë e grupeve ndërkombëtare udhëheqin këtë tendencë duke krijuar një model të ri që duhet ndjekur nga kompanitë e tjera në mënyë që mund të rrisin efikasitetin dhe saktësinë në përzgjedhjen e stafit. Pavarësisht këtij fakti, në vende të vogla siç është rasti i Shqipërisë është disi e vështirë ta shmangësh plotësisht klientelizmin, pasi edhe për vetë strukturën e shoqërisë tonë, njerëzit janë të prirur të kërkojnë dhe të gjejnë “të njohur” që janë afër procesit të përzgjedhjes duke bërë rekomandimet e rastit. Sa më të detajuara të jenë procedurat në rekrutim, dhe sa më të përcaktuara përgjegjësitë e personave që marrin pjesë në përzgjedhje dhe natyrisht sa më profesionalë të jenë ata, aq më shumë do të shtohen gjasat e një procesi të imunizuar nga klientelizmi apo nepotizmi.

Një tjetër veçori dalluese e BNj në Shqipëri është se punonjësist që aktualisht kontribuojnë brenda strukturave të BNj në Shqipëri dominohen nga femra (në një takim të para disa muajve i cili synonte krijimin e Shoqatës së Burimeve Njerëzore në Shqipëri, mbi 90% e audiencës përbëhej nga femra). Çfarë do të thotë ky fakt? Duke mos neglizhuar aspak potencialin dhe profesionalizmin e femrës në të gjitha kategoritë e biznesit në Shqipëri, (madje unë besoj fort se femrat zotërojnë aftësi të jashtëzakonshme në avancimin e biznesit dhe që asnjë organizatë nuk do të ekzistonte dot pa praninë e tyre) mund të bëjmë një deduksion mbi qasjen që kanë drejtuesit e lartë ekzekutivë dhe ndihmësit e tyre ndaj vetë Burimeve Njerëzore. Mesa duket, në këndvështrimin e tyre BNj mbetet një funksion administrativ apo burokratik i cili nuk meriton që të shihet me shumë përparësi dhe që nuk ka peshë në vendimet strategjike që merren nga stafi i lartë drejtues i organizatës. Pra, BNj vlerësohet vetëm si një funksion që merret vetëm me administrimin e kontratave të punësimit, të procesimit të pagave të punonjësve, mbajtjes së dosjeve personale dhe të tjera procedura administrative si këto. Një fakt që ndihmon mbështetjen e kësaj teze është ai që në shumë kompani të vogla apo të mesme BNj dhe Financa janë të integruar në një departament të vetëm.

Në vendin tonë fusha e BNj nuk përbën një mundësi të lakmueshme për të ecur përpara në karrierë dhe nëse dikush shprehet që ka vendosur të ndërtojë karrierë brenda BNj, kjo krijon tek të tjerët perceptimin e një njeriu që nuk ka shumë ambicie apo që nuk ka bërë zgjedhjen e duhur për të ecur përpara në hierarkinë organizative. Ndërkohë që në SHBA ose Evropën Perëndimore, pozicioni i “HR Vice President” është një ndër pozicionet më strategjike dhe ekzekutive dhe që ka rol aktiv në pjesën më të madhe të vendimeve të rëndësishme që merren nga drejtuesit e lartë, dhe si i tillë është shumë i lakmueshëm për punonjës që kanë ambicie profesionale dhe që e shohin veten të realizuar brenda BNJ.

Nga ana tjetër, nëse i referohemi përbërjes së stafit që punon në strukturat e BNj në SHBA (referuar edhe përvojës sime personale) por edhe në Evropën Perëndimore, ajo është më e balancuar mes meshkujve dhe femrave. Unë besoj se diferenca mes këtyre dy realiteteve qëndron në faktin se, ndërsa në vendin tonë BNJ perceptohen si një fushë burokratike ku pjesën më të madhe të aktiviteteve e zënë ato me karakter administrativ që nuk kërkojnë shumë aftësi krijuese dhe nuk ofrojnë sfidë,  perceptimi i BNj në perëndim është i tillë që e modelon BNj si një fushë po aq sfiduese, konkurruese, krijuese dhe po aq fitimprurëse (këtu flasim për vlerën e shtuar që i ofron organizatës)  për kompaninë sa edhe mund të jenë fusha të tjera si psh. shitjet.

Një tjetër veçori që përcakton rolin e BNj në një kompani është edhe cilësia dhe potenciali i punonjësve që e përbëjnë. Një dilemë e tillë tashmë po kapërcehet nga organizatat në SHBA dhe Evropën Perëndimore, ku punonjësit me performancë më të ulët, në mënyrë që t’u gjendet një vend i pranueshëm dhe që të mos pushohen nga puna, transferoheshin në departamentin e BNj. Në mënyrë që të arrihet ngritja e nivelit të BNj në hierarkinë e kompanisë, është e domosdoshme që punonjësit që kontribuojnë brenda strukturave të BNj duhet të jenë punonjës me cilësi të spikatura dhe që janë profesionistë në fushën e tyre, ashtu si edhe kolegët që punojnë në departamentet e tjera. Madje debati në perëndim përsa i përket të ardhmes së BNj dhe profesionistëve që merren me këtë fushë konsiston në atë që në të ardhmen e afërt emërimet në BNj do të vijnë duke u shoqëruar me teste specifike në mënyrë që të garantohet zotërimi i njohurive të duhura në lidhje me fushën, si edhe aftësitë për të ushtruar ndikim tek të tjerët, duke mundësuar një performancë sa më të mirë e personave të rekrutuar dhe duke u larguar tashmë nga praktika e emërimeve rastësore dhe të pastudiuara (Kahnweiler, W & J).

Kushtëzuar nga përmasat relativisht të vogla të kompanive tona ose të bizneseve që operojnë në Shqipëri, mendoj se janë të pakta ato kompani që i njohin dhe i aplikojnë elementët modernë që kanë të bëjnë me menaxhimin bashkëkohor të burimeve njerëzore (me përjashtim të kompanive që janë pjesë e grupeve të mëdha ndërkombtare). Bëjmë fjalë për sisteme të konsoliduara të Menaxhimit të Performancës ku punonjësit i jepet një mundësi që të ketë përpara tij objektiva vjetor të matshme dhe që ai në bashkëpunim me supervizorin të mund të ndjekë periodikisht gjatë gjithë vitit ecurinë apo progresin e bërë deri në arritjen e objektivave në fund të vitit. Të tjerë instrumenta që në SHBA dhe Evropën Perëndimore janë shumë të përhapur dhe gjejnë përdorim të gjerë si Planifikimi i Pasueshmërisë (succession planning),  Menaxhimi i Talentit, Career Path, Career Planning për implementimin e të cilave BNJ luajnë një rol kyç dhe të pazëvendësueshëm.

Si konkluzion, mund të theksojmë se pritet shumë nga profesionistët e BNj në mënyrë që të rritet rëndësia dhe vetë vlera e këtij funksioni brenda organizatës, që ai të ngrihet në një nivel të krahasueshëm me nivelin e BNj në SHBA dhe Evropën Perëndimore, si modele të suksesshme të organizimit dhe menaxhimit të burimeve njerëzore. Duke kuptuar sfidat që dalin përpara BNj dhe duke u rritur profesionalisht BNj do të arrijnë të imponohen ndaj strukturave drejtuese të bizneseve, si edhe ndaj segmenteve të tjera brenda organizatës dhe të meritojnë një vend në tryezën e drejtuesve të lartë dhe ashtu siç thekson guru i BNj, Dave Ulrich “Ne në BNj vazhdojmë të jemi armiqtë më të mëdhenjë të vetvetes. Ne duhet të bëjmë atë që ne mendojmë se është gjëja e duhur, sepse e dimë që bazohet në teori, kërkim shkencor dhe në praktikat më të mira, duke mos pritur dhe duke mos u varur nga vlerësimi që të tjerët bëjnë në lidhje me to”.

***

Biznesi Familjar nëpërmjet Sfidave të Nepotizmit

Nga Gresa Gostivari

Gjatë përvojës sime si rekrutuese te DMCS më ka rënë rasti të takohem me pronarë të bizneseve të ndryshme të cilët kërkonin ndryshim stafi me njerëz të rinj dhe midis arsyeve të tjera, dëgjoja komente të tilla si “nuk punohet sot me njeriun tënd”, “e kam në krushqi e nuk e heq dot, por të paktën t’i marr një asistent që të më bëjë punën” ose “kisha kunatin si partner të pjesshëm e nga xhelozia më shkatërroi biznesin” apo “kam nipin e gruas si shef i personelit, nuk ka përgatitje, por të paktën më shërben si roje” e të tjera si këto.
Pavarësisht nga këto situata, është e rëndësishme që bizneset po fillojnë të ndërgjegjësohen e të kuptojnë më shumë se suksesi i tyre varet nga burimi njerëzor. Nepotizmi gjithmonë do të ekzistojë si fenomen e sidomos në bizneset familjare, por nëse aplikohet me kujdes, nuk ka pse të sjellë komplikime.

Më poshtë po ju prezantoj disa nga kërcënimet që bizneset familjare ndeshin në punën e tyre si dhe këshilla për t’i kapërcyer ato.

    Nepotizmi

Të menaxhosh anëtarë të familjes është një çështje delikate dhe është e rëndësishme të jesh i vetëdijshëm se fare lehtë mund të krijohen armiqësi midis punonjësve kur ndërton një kulturë kompanie tërësisht të mbështetur në nepotizëm. Çdokush do t’i ndihmojë familjarët e vet, por të punësosh, promovosh apo paguash dikë vetëm sepse është njeriu yt dhe jo në bazë meritash e cilësish, do të thotë të sigurosh faturën e shkatërrimit të biznesit.

Shumë shpejt do të kuptoni se ndërkohë që punonjësit familjarë arrijnë një vetkënaqësi sepse nuk hasin ndonjë pasojë për mungesë performance, pjesa tjetër e punonjësve po humb motivimin dhe dëshirën për të punuar për ju.

    Humbja e punonjësve jo familjarë

Shumë punonjës dëshirojnë të rriten brenda kompanisë por fatkeqësisht në të tilla biznese pozicionet drejtuese mbahen nga vetë familjarët, kështu që për pasojë punonjësit me ambicie e talente do të fillojnë të mendojnë largimin nga ky vend. Ndërsa problemi tjetër është me ata punonjës të cilët ndjehen gjithmonë sikur janë në mes të shpërthimeve konfliktuale midis familjarëve të biznesit. Si pronar ju duhet të kuptoni që biznesi ka nevojë për një përzierje njerëzish të jashtëm e të brendshëm. Punonjësit pa lidhje familjare i shtojnë balancë kompanisë, sepse ata kanë aftësi t'a shikojnë biznesin nga një pozicion jo emocional. Nëse atyre u jepen mundësi më të mira, ata mund të ofrojnë një input mjaft të vlefshëm për biznesin.

    Kur emocionet udhëheqin biznesin

Me siguri i keni dëgjuar shprehjet “Nuk është personale, është biznes”.  Dakort, por në një biznes familjar është gjithmonë i pranishëm aspekti personal. Të ndash emocionet nga biznesi nuk është diçka e lehtë, veçanërisht kur duhet të drejtosh një antar të familjes. Është e vështirë për njerëzit të marrin feedback negativ e kritika nga partnerët e tyre, nga shefat e sidomos nga dikush që ti e do.

Bëni kujdes e mos i lejoni emocionet tuaja të ndërhyjnë në biznes.  Mund të dukeni i dobët në sy të punonjësve dhe klientëve si dhe t’ju ndikojë në aftësinë e vendimmarrjes. Nga ana tjetër, të qënit i pandjeshëm mund t’ju shndërrojë në një figurë të ftohtë e të vështirë. Nëse nuk tregoni kujdes, mungesa e ndjeshmërisë me punonjësit familjarë mund të sjellë probleme në shtëpi. Jeni ju ata që duhet të përcaktoni balancën e duhur të nivelit emocional, bazuar në dinamikën e mjedisit të biznesit tuaj.

    Armiqësia familjare

Bizneset familjare shpesh ndeshen me konflikte të brendshme që vijnë si rezultat i paaftësisë për të ndarë biznesin nga jeta personale. Shpesh armiqësitë shkaktohen nga interesa të ndryshme për çdo anëtar familje të tipit, ego personale, rivalitet etj. të cilat shfryhen në mjediset e punës.

Pavarësisht nga arsyet, nëse nuk gjeni një mënyrë për t’i ndaluar këto armiqësi, do të jetë thuaj e pamundur për të përcaktuar dhe arritur qëllimet e përbashkta për biznesin.  Për më tepër, konflikti mund të ulë të ardhurat e kompanisë si dhe të krijojë një klimë aspak të këndshme në punë.

    Pa plan vazhdimësie

Mund të vijë një moment kur një pjestar i biznesit familjar largohet nga puna, del në pension ose ndoshta nuk jeton më. Nga një studim i kryer mbi bizneset e vogla ka rezultuar se vetëm 33% e bizneseve familjare i kanë mbijetuar tranzicionit nga një brez në tjetrin. Përgatituni në kohë për ngjarje të tilla për të siguruar vazhdimësinë e biznesit tuaj.  Shumë biznese preferojnë ta kryejnë këtë kalim duke përgatitur e trajnuar paraprakisht trashigmarët e rinj (fëmijët p.sh.) ose duke punësuar të tjerë nga jashtë.

Sigurisht që biznesi familjar mund të ketë edhe të paprituara të tjera që çojnë në shkatërrim, por nëse kurohen që në fillim apo në momentin e duhur, mund t’i shpëtojë këtij rreziku.
Krijoni një listë jo detyrimisht të shkruar të mënyrave ndihmëse për të mbajtur nën kontroll nepotizmin dhe ruajtur qëndrueshmërinë e biznesit tuaj.

    Përcaktoni në mënyrë të qartë qëllimet e kompanisë tuaj dhe sigurohuni që të gjithë janë në të njëjtën linjë.
    Përcaktoni rolet dhe përgjegjshmërinë e çdo anëtari të familjes dhe mbajini nën kontroll ato.
    Adresojini të gjitha shqetësimet në kohën e duhur dhe mos u përfshini emocionalisht gjatë zgjidhjes së tyre.
    Krijoni një sistem të drejtë vlerësimi e benefitesh në bazë meritash dhe aftësish.
    Jepini mundësi rritje punonjësve jo familjarë.
    Përgatituni për një plan vazhdimësie të biznesit nëse një ditë do të largoheni prej tij.
    Zgjerojeni e modifikojeni këtë listë sipas nevojave dhe mjedisit të biznesit tuaj.

Nëse aplikohet në mënyrë të drejtë, nepotizmi mund të kthehet në një aset për kompaninë. Raste të tilla ka plot që ju referohen si eksperiencave botërore ashtu edhe atyre në vendin tonë ku shumë biznese trashëgohen tek brezat e tjerë. Rekrutimi i personave të familjes mund të sigurojë si performancën ashtu edhe vazhdimësinë e biznesit. Sipërmarrësit kanë besim tek angazhimi i fëmijeve të tyre apo bashkëshortëve sepse mendojnë që ata kanë trashëguar e mësuar diçka nga cilësitë që ky biznes kërkon. Ky lloj nepotizmi i aplikuar me kujdes mund të ndihmojë në rritjen e sadisfaksionit të punonjësit, të balancojë jetën personale me atë profesionale dhe madje të reduktojë shpenzimet për sigurime shoqërore/shëndetësore apo të tjera familjare. 
Nëse shihet në këtë mënyrë, nepotizmi do të jetë vetëm si avantazh për biznesin tuaj.

***

Nepotizmi gjatë Ristrukturimit në Biznes në Shqipëri

Nga Alma Hasanaj

Nepotizmi është favorizimi që drejtuesit u bëjnë të afërmeve apo miqve të tyre pavarësisht meritave që ata kanë. Nepotizmi është si dy anët e medaljes me efekte negative dhe pozitive. Në një mjedis meritokrat nuk do të thotë se nepotizmi nuk ekziston. Besoj se asnjë nuk është kundër, nëse rekrutohet një individ që është vërtet i talentuar, me integritet, me  përvojën dhe arsimimin e duhur për një pozicion të dhënë pune, qoftë ky edhe i referuari apo fëmija i një miku të një drejtuesi. Të gjithë do t'a dëshironin një të tillë në bordin apo stafin e tyre për të siguruar një të ardhme më të mirë të kompanisë. Ky ishte një shembull i efektit pozitiv të nepotizmit. Por qëllimi i këtij artikulli është të nxjerrë më në pah  pasojat negative të  nepotizmit jo në proceset e rekrutimit apo promovimit por  në proceset e ristrukturimeve organizative të kompanive dhe si rrjedhojë e këtyre pasojave të ndërgjegjësojë lexuesit për t'a luftuar këtë fenomen në vendet e tyre të punës.

Nepotizmi nuk është një fenomen që ekziston vetëm në Shqipëri. Sipas Gill Corkindale,  një shkrimtare për “Harvard Business Online” nepotizmi në UK është me shumë se një faktor në jetë. Ajo nuk ka frikë të japë një intervistë për Median NPR (Media/News/Publishing) dhe të tregojë historinë e saj se si një koleg i ri dhe pa përvojë u bë bosi i saj, vetëm sepse ishte nipi i kryeredaktorit të gazetës në të cilën ajo punonte.

Në përgjithësi në kompanitë private dhe institucionet financiare i vihet një rëndësi e madhe  rekrutimit bazuar në meritë. Kjo shihet nga transparenca e mënyrës së rekrutimit e cila publikohet edhe në websitet e këtyre kompanive. Besoj se nuk është e mjaftueshme që nepotizmi i cili mund të stimulojë paaftësinë të mund të luftohet vetëm me një politikë të shkruar mirë rekrutimi, motivimi apo promovimi. Vetëm respektimi me rigorozitet i këtyre procedurave do t'a shmangte një fenomen të tillë.

Doja t'a analizoja fenomenin e nepotizmit i cili stimulon paaftësinë jo thjesht si ndikon ai në  procedurat rekrutimit, apo të promovimit, por doja të prekja edhe  ndikimin e tij në proceset e ristrukturimeve organizative të  kompanive private. Në situate të tilla a u jepet mundësi më të mirëve të qëndrojnë në kompani?

Në thelb ristrukturimi organizativ nënkupton zvogëlimin e madhësisë së firmës, personelit, divizioneve dhe niveleve hierarkike. Dobia nga ristrukturimi është zvogëlimi i shpenzimeve direkte dhe indirekte që varen nga numri i personelit. Risktrukturimi organizativ i kompanive për çfarëdo lloj arsye është një nga momentet më të vështira dhe më delikate me të cilat ballafaqohen punonjësit e çdo niveli.

Në menaxhimin e situatave të tilla, nëse në krye do të kishim drejtues të paaftë dhe me mungesë të theksuar integriteti atëherë fenomenet më të gabuara që janë të prirura të ndodhin janë:

Favorizimi i të paaftëve dhe diskriminimi i meritokracisë.

Nën petkun e ristrukturimit, përdoret preteksi për të larguar personelin në role kyçe nga puna, pasi ata mund të jenë pengesë për realizimin e “planeve” të drejtuesit të ri.
Nën petkun e ristrukturimit mund të shkrihen departamente kyçe me qëllim largimin nga puna me arsyetimin “sipas kodit të punës” dhe mund të ndërtohen departamente të rinj ku lehtësisht mund të punësohen të njohurit e drejtuesit.
Krijimin e situatave, pretekseve dhe skenareve të pakëndshme nga drejtuesi me qëllim dorëheqjen e stafit ekzistues dhe punësimin e të njohurve.
Meritokratët që do u shpëtojnë ristrukturimeve do t'u duhet të punojnë me të paaftë dhe në një fare mënyre do të detyrohen të tolerojnë për të ruajtur vendin e punës.

Në këtë skenar, arsyet e fenomeneve të tilla nga ana e drejtuesve të kësaj kategorie janë lehtësisht të kuptueshme:

Drejtuesit nuk kanë përvojën dhe aftësinë e nevojshme për të menaxhuar situata ristrukturimesh dhe për t'u ballafaquar me objektivitet me situatën.
Drejtuesit e kësaj kategorie punësojnë të njohurit për të mbuluar paaftësinë apo mungesën e përvojës personale të tyre në një drejtim të caktuar.
Drejtuesit e kësaj kategorie mund të punësojnë të paaftë për të ushtruar lehtësisht autoritetin e tyre.
Arsyeja më e keqe është qëllimi për të bërë mashtrim dhe korrupsion dhe për këtë drejtuesve u interesojnë të marrin të njohurit e tyre. Meritokratët largohen nga puna me arsye ristrukturimi, sepse në raste qëndrimi në të njëjtin post, nuk do ta lejonin korrupsionin apo një mashtrim të mundshëm duke këmbëngulur deri te bordet drejtuese apo aksionerët e kompanisë.

Pasojat e fenomeneve të tilla janë të rënda jo vetëm për individin meritokrat dhe për kompaninë, por ato shkaktojnë edhe pasoja sociale.

Kompania nuk humbet vetëm njerëzit më të zotë por mund të ketë humbje nga ndonjë mashtrim i mundshëm. Drejtimi i punës mund të jetë i dobët si rrjedhojë e paaftësisë dhe kjo ndikon në rezultatin e saj financiar. Kompanita rrezikon edhe reputacionin për një kohë të gjatë në treg. Meritokratët nuk do ta zgjedhin atë si një punëdhënës.
Pasojat janë mbi vete individin meritokrat, të cilit i dëmtohet karriera. Për ta mund të krijohet një perceptim i gabuar në tregun e punës dhe kjo mund t’i dëmtojë në punësimin e ardhshëm.

Pasojat janë edhe sociale pasi ky model drejtimi transmetohet edhe te brezi i ri. Kjo kategori do të rrezikohet pasi do të shohë dhe mësojë nga modelet e gabuara të drejtimit dhe në kushte të ngjashme ristrukturimi ata do të veprojnë njësoj. Në këtë mënyrë fenomeni do të jetojë gjatë dhe do të jetë shumë e veshtirë për ta çrrënjosur.

Si mund ta luftojmë dhe shmangim këtë fenomen negativ të nepotizmit?

Luftimi i këtij fenomeni fillon nga drejtuesi. Nëse në krye të  menaxhimit të situatave të tilla  do të kishte drejtues meritokrat dhe me integritet, të rekrutuar në bazë të vlerave dhe aftësive personale qoftë kjo e bërë edhe me rekomandime, ristrukturimet organizative do të ishin bërë me efektive. Një drejtues meritokrat gjatë ristrukturimit organizativ do të përshtaste mirë marrëdhëniet e reja midis departamenteve  dhe individëve. Ai/ajo do të kombinonte Qëllimin me Procesin dhe Personelin dhe kjo gjë do të çonte në një RISTRUKTURIM efektiv. Ai/ ajo do i jepte  prioritet përzgjedhjes së personelit nga brenda kompanisë përmes skanimit të aftësive të secilit prej tyre. Por nuk janë vetëm drejtuesit meritokratë që mund t'a luftojnë këtë fenomen. Gjithsecili nga ne në vendet e punës ku punojmë të ndikojmë në punësimin, promovimin dhe motivimin e më të mirëve. Respektimi me rigorozitet i politikave të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore (veçanerisht ato të rekrutimit), të Kodit të Sjelljes, Politikat e Menaxhimit të Konflikteve të Interesave, do të shmangte këtë fenomen dhe pasojat e saj negative. Në këtë mënyrë do t’i lihet vend suksesit, do të fitojë meritokrati dhe gjithë shoqëria në përgjithësi.

Referenca:

Caudron, S. (2003, January). HR is dead long live HR. Workforce. In Maidment, F. H

(Ed.) Annual editions: Human resources 2004/2005 (pp. 2-6). Guilford, CT: McGraë-Hill/Dushkin.

Kahnweiler, William and Kahnwweiler, Jennifer “Shaping Your HR Role - Succeeding in Today’s Organizations”.
Hammonds, Keith “Why We Hate HR” 2007.
Stewart, T. (1996). Taking on the Last Bureaucracy, Fortune, January 15, 105–108.

Vosburgh, R. (2003). The state of the human resources profession in 2003: An interview with Dave Ulrich. Human Resources Planning Journal, 26(1). In Maidment, F. H. (Ed.) Annual editions: Human resources 2004/2005 (pp. 7-12). Guilford, CT: McGraë- Hill/Dushkin.

Ulrich, D. 2001. “Adding Value.” Executive Excellence 18, no. 8: 18–20.

Media NPR (Media/News/Publishing), Manualet e Burimeve Njerëzore në kompani dhe institucione financiare në Shqipëri.

5 Komente

Te dyja ,asnjera nuk ben pune pa tjetren.

Me merite, te gjesh pune eshte e lodhshme ,kurse me mik , e perkohshme .smiley

Kam nderruar disa here pune dhe ne asnje vend nuk kane lexuar CV time. Me kane menjehere ne pune sepse kisha mik.

Miku vazhdon si ne socializem ndoshta dhe me fuqishem duke i dhene dhe nje dore parash.

Kujt i plasi per punen e shtetit mjafton tu tregosh teseren e partise.

 

Nese para disa vitesh probabiliteti per te gjetur pune vet pa mik dhe vetem me meritat e tua ishte 50% ne ditet e sotme mbizoteron vetem miku, dhe duhet te jesh vertet me shume shans qe te gjesh vend pune pa mik dhe vetem me meritat e tua.

Për të komentuar tek Peshku pa ujë, ju duhet të identifikoheni ose të regjistroheni (regjistrimi është falas).